Leadership versus Management: nuove prospettive per una efficace applicazione del PMBoK

Data: 08/11/2018 / Inserito da: / Categorie: Informazione Tecnica / Commenti: 0

 

Se si consulta l’indice della quinta e penultima edizione del PMBOK vi si trovera’ una sola volta menzionata la leadership, che viene brevissimamente definita nel capitolo 9. Di contro l’edizione corrente del PMBOK – la sesta – riserva alla leadership molte pagine del capitolo dedicato al ruolo del project manager, e cio’ e’ molto indicativo sul nuovo approccio che si va diffondendo nel mondo del management e di riflesso traspare nella nuova edizione rispetto alle precedenti: a parere di chi scrive la Guida al PMBOK, diventando sempre piu’ complessa ed articolata, sta cosi’ finalmente lasciando l’originale impronta strettamente manualistica ed impersonale tipicamente anglosassone per entrare in campi piu’ legati alle capacita’ ed alle motivazioni personali.

 

Bisogna comunque sottolineare che il rilievo attribuito alla leadership non e’ un concetto totalmente nuovo rispetto alle best practice del PMI: gia’ dal primo gennaio 2015 il PMI introduceva infatti fra gli argomenti da sviluppare per l’ottenimento del Continuing Certification Requirements (CCR, certificazione dei requisiti di aggiornamento professionale) la triade composta da Technical Management, Leadership, e Strategic Business Management, (Gestione Tecnica del Progetto,  Leadership e  Gestione Aziendale e Strategica) sintetizzata nel PMI Talent Triangle (TT, Triangolo delle Competenze); tale triangolo e’ stato poi nel 2017 inserito nella sesta edizione del PMBOK nella forma riportata.

E’ notevole quindi il fatto che il PMI, ponendo il triangolo delle competenze a base delle necessarie abilita’ del manager, volesse assicurarsi che i project manager certificati PMP mettessero correttamente a fuoco nello sviluppo del progetto tutte e tre le aree di competenza sintetizzate nel triangolo stesso, rafforzando in particolare la loro leadership. D’altra parte il fatto stesso che fosse attribuita alla competenza leadership una pari dignita’ rispetto alla competenza tecnica ed a quella aziendale e strategica era un segno preciso dell’importanza attribuita dal PMI alle capacita’ personali del leader, giudicate necessarie a complemento delle altre due competenze. 

 

A maggior chiarimento delle differenze e delle complementarieta’ delle competenze di management e leadership, la sesta edizione del PMBOK riporta d’altra parte la seguente tabella, che opera un confronto fra i comportamenti in situazioni analoghe del Team Manager e del Team Leader, ed aiuta molto a capire quanto e come un vero leader possa operare nella formazione del gruppo di progetto e nella determinazione dei suoi obiettivi.

 

Comportamento del Team Manager

Comportamento del Team Leader

Dirige usando il potere di posizione

Guida, influenza e collabora usando il potere relazionale

Mantiene

Sviluppa

Amministra

Innova

Si focalizza sul sistema e sulla struttura

Si focalizza sulla relazione con le persone

Si basa sul controllo

Ispira fiducia

Si focalizza sugli obiettivi a breve termine

Si focalizza su di una visione a largo raggio

Si domanda come e quando

Si domanda cosa e perche’

Si focalizza sulla bottom line

Si focalizza sull’orizzonte generale

Accetta lo status quo

Mette in discussione lo status quo

Fa le cose nel modo giusto

Fa le cose giuste

Si focalizza sugli aspetti operativi e sulla soluzione dei problemi

Si focalizza sulla visione, l’allineamento, la motivazione e l’ispirazione

 

Ma in che cosa consiste e come si puo’ sviluppare la leadership?

La leadership non si impara, ma cresce spontanea nel corso di una vita vissuta pienamente, comportandosi onestamente e con giustizia verso se stessi e verso gli altri; la leadership e’ fatta in parti uguali di passione e di impegno (solo chi lavora piu’ dei propri collaboratori puo’ sperare di essere sempre ascoltato), di preparazione professionale (che va sempre condivisa ed elargita a piene mani, senza riserve), di onesta’ e di senso di giustizia (bisogna essere anche degli esempi di etica lavorativa ed umana, altrimenti non si sara’ credibili), di umilta’ (se si sbaglia bisogna ammetterlo, e bisogna essere sempre pronti ad imparare da chiunque) ma soprattutto di umanita’ e comunicazione. Quest’ultima dote e’ fortunatamente e proverbialmente una caratteristica di noi italiani, ed un nostro enorme punto di forza: ad un italiano viene spontaneo usare il nostro tipico esprit de finesse per soppesare una persona, un gruppo e una situazione, per capire il vero senso che si nasconde dietro una discussione od un’azione apparentemente volte ad altro, per avere a cuore le sorti di un nostro collega e condividere i sui problemi.

 

In una persona equilibrata questa nostra spontanea empatia umana si estrinseca in un effetto altruistico molto bene avvertito ed apprezzato da chi ci sta attorno, che torna a vantaggio sia della formazione del gruppo che della propria leadership; questa empatia, d’altra parte, ci fornisce una marcia in piu’, una capacita’ che ad altri nostri colleghi puo’ sembrare fuori dell’usuale. Chi ha avuto esperienze lavorative con americani sicuramente sara’ spesso rimasto stupito da come i suoi colleghi statunitensi non vedessero quello che per lui era evidente dopo pochi minuti trascorsi con qualcuno, come ci mettessero mesi a rendersi conto del vero valore delle persone, quanto li meravigliasse il fatto che molte sue previsioni fatte in pochi minuti si avverassero magari anche a distanza di mesi. Gli americani hanno un loro detto molto usato “Don’t get personal”, e giudicano inopportuno mischiare i rapporti lavorativi con le relazioni umane: chi scrive pensa che sia vero esattamente il contrario, e che questa sia una delle carte vincenti dell’Italian way. 

 

E’ questa  infatti la vera chiave del successo e dell’affiatamento di un gruppo: guardare ai valori personali, far andare avanti chi vale, perche’ se migliorano i singoli migliora il gruppo, e questo e’ nell’interesse di tutti, e fra l’altro aiuta la carriera di tutti. 

 

La chiave della gestione del gruppo, il vero segreto del successo, e’ insomma il capire gli altri, provare empatia verso di loro, avere passione ed impegno; purtroppo, l’uso acritico delle best practice del PMBOK puo’ portare talvolta a non capire che in altri paesi, specialmente in quelli del cosiddetto terzo mondo o del medio oriente, ci possano essere delle differenze culturali e sociali che rendono alcune parti del PMBoK semplicemente non applicabili: una di queste e’ il concetto di codice etico e lavorativo; un’altra e’ strettamente legata al concetto di team e di appartenenza a gruppi diversi: il senso di appartenenza ad un gruppo ha infatti significati e scopi totalmente diversi, anzi diametralmente opposti, in occidente ed in oriente o nel sud del mondo. Insomma, la guida al PMBOK e’ stata scritta avendo in mente il professionista medio americano o europeo, non puo’ essere applicata sic et sempliciter ad altre realta’ senza avere la sensibilita’ umana e culturale necessaria a capire le differenze.

 

Altro elemento importante per la leadership è quello della credibilità: bisogna fare in modo che le persone credano al messaggio trasmesso, e perché ciò avvenga è necessario che chi lo trasmette possieda una integrità morale, e dimostri coerenza tra quanto dichiarato e le azioni effettivamente compiute; la credibilita’ è legata alla motivazione piuttosto che al controllo delle persone: una motivazione franca ed efficace garantisce l’impiego dell’energia necessaria per superare gli ostacoli con meno fatica.

 

In molti credano che management e leadership siano un’unica cosa, ma c’è una bella differenza fra le due cose. Usando una suggestiva immagine del guru del marketing, Seth Goldin, i manager indirizzano i loro sforzi per ottenere dai loro dipendenti quello che hanno realizzato o fatto il giorno prima, ma un pò più velocemente, con piu’ qualita’ e a più basso costo, mentre  il compito del leader è quello di ispirare, motivare, delineare nuovi orizzonti operativi, creare innovazione, favorire il cambiamento dando ai propri uomini la motivazione e gli strumenti per far accadere le cose.

 

In altre parole, il management ha piu’ a che fare con la creazione di stabilità, e con l’implementazione di programmi efficaci che aiutino le persone a sviluppare i tipi di competenze necessarie per svolgere adeguatamente il loro lavoro all’interno del progetto: il compito del manager è quello di pianificare, organizzare e coordinare, di mantenere le regole. Di contro i leader devono essere disposti a rompere tali regole, o almeno a trovare modi nuovi e creativi di applicarle: i leader devono avere visione e creatività, e devono possedere la capacità di influenzare gli altri a seguirli e sostenerli nell’avventurarsi in un territorio inesplorato e spesso rischioso che non sia quello delimitato dalle normali attivita’ e dalla visione lavorativa diffusa. Icastica ed illuminante in questo senso e’ la penultima riga della tabella del PMBok prima riportata: il manager fa le cose nel modo giusto, ma il leader fa le cose giuste.

 

Essere un leader non è quindi la stessa cosa che essere un manager. Un progetto complesso ha certamente bisogno sia di manager che di leader, e bisogna stare molto attenti a non confonderli ed a ricordare sempre che poiche’ di veri leader non ce ne sono tanti, allora tanto più alto è il loro valore rispettto ai manager.

 

Richard Branson, il geniale creatore del gruppo Virgin (linee aeree, case editrici, catene di negozi di musica e libri, etc.)  scrisse in un suo post di qualche anno fa su LinkedIn: “Quando ho iniziato (…) non ero determinato a organizzare o indirizzare le persone, ma invece a lavorare con loro per cambiare la vita degli altri per il meglio.  (…) L’attributo che fa di un imprenditore un leader convincente è la passione. Quando credi in qualcosa, la forza delle tue convinzioni stimolera’ l’interesse degli altri, aiutandoti a reclutare persone che condividono la tua visione e sono motivati ad aiutarti a raggiungere il successo.”.

Per Branson sono importanti nel businness sia le capacita’ manageriali che quelle di leadership, ma se vuoi creare un’azienda, diventare un imprenditore, è cruciale che tu possieda doti di leadership: in materia di imprenditorialità, per avere successo è necessario essere un leader convincente, ed averne alcuni fra il proprio personale. E, se sei fortunato, alcuni dei tuoi leader saranno anche dei grandi manager che ti aiuteranno a far crescere il tuo business.

 

In definitiva, Branson distingue fra manager e leader, si dice grato a tutti i manager che lavorando nell’amministrazione, nella contabilita’, nella logistica ed in altri dipartimenti amministrativi delle sue societa’ hanno contribuito all’affermazione del gruppo, ma asserisce chiaramente che la Virgin non sarebbe stata la societa’ innovativa di straordinario successo che e’ se lui non avesse cercato e trovato sulla sua strada fin dall’inizio degli straordinari leader, capaci di concepire innovazione e trascinare dietro di loro i colleghi.

 

Ed e’ questa a parere di chi scrive la vera chiave del successo e dell’affiatamento di un gruppo, e quindi del progetto nel quale il team è impegnato: guardare ai valori personali, far andare avanti chi vale e chi ha personalita’, perche’ se migliorano i singoli migliora il gruppo, e questo e’ nell’interesse di tutti, e fra l’altro aiuta la carriera di tutti.

 

Quel che e’ pero’ sicuro e’ che nella societa’ produttiva moderna i leader devono saper fare anche i manager: per essere efficace, la leadership non può infatti limitarsi all’ispirazione e alle grandi visioni, ma deve ottenere anche risultati; se hai doti, talenti e capacità per assumere la leadership di un team di lavoro non significa automaticamente che tu possegga adeguate competenze e attitudini manageriali, e devi quindi dotartene con lavoro ed applicazione, seguendo le best practice e gli asset aziendali. Solo in tale modo potrai trascinare dietro di te le persone fino al successo di un progetto complesso.

 

Anche i manager, d’altronde, all’interno della propria sfera di responsabilità, devono guidare gli altri, allineare le persone e le risorse alla necessaria visione, usare la loro capacità di comunicazione per ottenere consenso, raccogliere risorse, motivare gli altri a fare del loro meglio, e sfruttare il potere del conflitto creativo: devono quindi sviluppare doti di leadership, che non sono pero’ cosi’ semplici da acquisire come quelle manageriali. Si puo’ essere eccellenti manager, ma non è detto che gli uomini che lavorano per te ti percepiscano come un leader. Insomma, un leader è tale perché è anche un manager, ma non e’ detto che un buon manager sia anche un leader.

 

L’errore fatto da molte aziende è quello di assegnare a caso compiti di leadership o di management senza tenere conto del ruolo particolare e delle abilita’ richieste: un sbaglio grave ma purtroppo molto frequente soprattutto nelle grandi aziende ed in quelle che applicano acriticamente il PMBOK o altre raccolte di best practice o di metodologie manageriali, e’ cosi’ quello di sviluppare troppo management e poca leadership. La giusta soluzione sarebbe un equilibrio tra le due funzioni, ricordando sempre che per definizione chi ha capacita’ di leadership si occupa di innovazioni e di cambiamento.

 

In definitiva, per quanto un’azienda possa sforzarsi di pianificare, se non possiede una netta ed efficace coscienza della differenza tra management e leadership rischiera’ di sprecare tempi ed energie: troppe sono le aziende ipergestite e sotto guidate, che non hanno una vera direzione, e pertanto sprecano immense energie in pianificazione senza riuscire a trascinare i dipendenti verso una meta comune. Fra i compiti importanti dei dirigenti non vi è infatti solo quello di organizzare le persone ma anche di orientarle e convincerle, in quanto persone senza una direzione profondamente condivisa si ostacolano tra di loro.

 

Ed è qui che c’è e ci sara’ sempre più spazio per noi italiani e per le nostre aziende: l’approccio descritto e’ infatti piu’ vicino alla sensibilità ed alla cultura latina – ed in particolare italiana – che a quella anglosassone, e richiede molte abilita’ che nella nostra cultura e nel nostro ambiente sociale sono sviluppate quasi inconsapevolmente fin da bambini. Lo sviluppo e l’applicazione sempre maggiore di tali abilità in campo manageriale contribuira’ cosi’ non solo ad una maggiore duttilità ed efficacia nell’applicazione delle best practice del PMBOK, ma anche e soprattutto al ritorno dell’industria e dell’ingegneria italiana verso le posizioni di eccellenza godute fino agli anni settanta.

 

Scopri di più sul nuovo libro “La gestione dei grandi progetti di ingegneria” di Andrea Ferrara, Eva Feligioni, Francesco Clemente e Carmine Paragano, manuale ragionato teorico e pratico-comparativo aggiornato alla VI Edizione del PM BOC e con capitolo specifico di approfondimento secondo la metodologia BIM!

 

Torna indietro

I dati saranno trattati per consentire l’inserimento e la pubblicazione dei commenti attraverso una piattaforma esterna (Disqus). Prima di lasciare il tuo commento, leggi l’informativa privacy