A che velocità va il tuo progetto?

Data: 07/05/2019 / Inserito da: / Categorie: Informazione Tecnica, Senza categoria / Commenti: 0

Durante la seconda edizione del corso avanzato di project management svoltasi a giugno 2018 (corso valevole anche per la preparazione alla certificazione ISIPM-Av®) abbiamo esplorato, con i nostri professionisti-allievi, la velocità di un progetto, di cui oggi parliamo.

 

Il 17 maggio, invece, ci sarà un seminario gratuito al Punto Flaccovio, dalle 14 alle 17, per parlare di Rilevanza professionale del project e del BIM manager. Sei ufficialmente invitato e ti suggerisco di registrarti attraverso la piattaforma Im@teria, dato che ulteriori e differenti forme di adesione non verranno tenute in considerazione.

 

Ma andiamo all’argomento cui ti ho fatto cenno pocanzi, ossia la velocità di un progetto. Le grandezze di controllo di qualunque progetto sono espresse in unità monetarie, o equivalenti unità di impegno economico come il giorno/persona. 

 

L’andamento di queste grandezze è funzione del tempo, ma non solo; per ora focalizziamo l’attenzione sulla variabile indipendente tempo. La pianificazione economica del progetto, il cosiddetto Valore Pianificato o Planned Value (PV) è rappresentabile come una serie numerica di valori economici che rappresentano la distribuzione del budget sull’intera durata del progetto.

 

Prima considerazione: dobbiamo prendere il valore cumulato, ovvero il progressivo aumento del budget impegnato con il trascorrere del tempo.

 

Seconda considerazione: il budget è formalmente ed effettivamente erogato dall’organizzazione in modo discontinuo (tralascio i ragionamenti di carattere finanziario legati alle varie funzioni tempo-continue come quelle per il calcolo degli interessi sul capitale), nel senso che l’impegno del budget avviene in corrispondenza delle policy aziendali di contabilizzazione dei costi consuntivati dal progetto.

 

Terza considerazione: la sequenza dei valori del Planned, oltre ad essere una sequenza discreta, è sempre crescente o, come si suole dire, non-crescente, vale a dire che cresce o rimane costante. Oltre la data di fine progetto pianificata, il Planned Value rimane costante e questo valore rappresenta il budget del progetto. Se la curva del Planned Value fosse tempo-continua, potremmo calcolarne la pendenza in un qualunque punto della curva.

Se prendiamo un intervallo di tempo molto piccolo intorno al punto tx (Dtx), e prendiamo il corrispondente intervallo del valore PV (DPV), il rapporto  rappresenta la velocità del progetto nell’intorno del punto tx. Infatti anche dimensionalmente è esprimibile in €/tempo e ci dice con che velocità il nostro progetto dovrebbe bruciare il budget secondo il piano. Avendo una bella funzione PV tempo-continua e conoscendo la pendenza delle curva in ogni punto potremmo, ad esempio, stimare qual è la data di non ritorno, ovvero quella data oltre la quale solo un miracolo potrebbe assicurare la consegna finale del progetto nella data prevista dal Planned o nei limiti di scostamento previsti dal Planned. La data di non ritorno è simile alla distanza massima dal punto di partenza oltre la quale un elicottero o altro aeromobile non sarebbe più in grado di ritornare alla base per mancanza di carburante.

 

La data massima di non ritorno dipende a sua volta da molti fattori, dall’ambiente, dalle tipologie di lavorazione, da condizioni atmosferiche avverse, da comportamenti o condizioni inattese delle persone: questi fattori sono spesso denominati vincoli di progetto se sono noti e presenti, o rischi di progetto se generati da un evento indesiderato non certo, seppure noto e previsto con una probabilità di accadimento, o rischi ignoti se si comportano come le classiche tegole in testa. In ogni caso la data di non ritorno potrebbe essere stimata come data limite del caso peggiore valutando i vincoli e i rischi noti (per quelli ignoti possiamo solo stipulare un’assicurazione o poco più). Chi lavora nel settore delle opere civili e infrastrutturali conosce moto bene queste dinamiche e la velocità del progetto riveste un ruolo molto critico.

 

Quarta osservazione: peccato che il Planned Value sia una funzione tempo-discreta o, più semplicemente, una serie di valori distribuiti sull’asse temporale, ad esempio in forma di istogramma. Parlare di pendenza di una funzione discreta è un po’ come parlare di windsurf in cima ad una montagna, insomma è un bel po’ fuori luogo! Ma, giusto per intenderci, se la frequenza di campionamento ovvero la frequenza di pianificazione del progetto fosse abbastanza elevata, ad esempio 1 volta a settimana o, ancora meglio, 1 volta ogni 2 o 3 giorni, potremmo facilmente interpolare i valori della funzione tempo-discreta PV(T) e generare una funzione approssimata tempo-continua PV’(t) che interpola i valori campionati.

 

In ogni caso, anche se la frequenza di campionamento fosse bassa, ad esempio 1 volta al mese, ma la durata in mesi fosse abbastanza grande rispetto all’intervallo di campionamento, ad esempio 18 mesi come minimo, l’errore di approssimazione sarebbe abbastanza trascurabile essendo di circa 0,5 mesi o 2 settimane (per progetti cronicamente in ritardo di molti mesi, un errore di 2 settimane sulle stime è largamente accettabile).

In questo caso la velocità del nostro progetto potremmo calcolarla all’interno dell’intervallo tra due campionamenti successivi; ma forse questo non è del tutto corretto perché, essendo l’intervallo di campionamento molto più ampio di una singola unità temporale lavorativa (nell’esempio fatto l’intervallo di campionamento è di 1 mese ovvero circa 22 giorni lavorativi e quindi è 22 volte più grande di una unità temporale), dovremmo osservare l’andamento dei campioni a destra e a sinistra del campione in osservazione per vedere se le variazioni di PV tra due campioni successivi sono crescenti o decrescenti o non crescenti.

Se sono non crescenti, poco crescenti o poco decrescenti, la velocità del progetto è abbastanza costante nell’intorno del campione osservato; ma se siamo in presenza di una forte crescita o decrescita del differenziale tra due campioni successivi, allora dovremo calcolare la velocità del progetto come media pesata oppure, cosa più corretta, prendere atto che il nostro progetto è sottoposto a forti accelerazioni positive o negative nell’intorno di certi punti di consuntivazione pianificata.

Tutto questo si inquadra solo in un contesto di pianificazione, cioè di ragionamenti tesi a sviluppare un piano di distribuzione del budget consapevole della presenza di accelerazioni e decelerazioni. Infatti dobbiamo essere consci che, per loro natura, le accelerazioni positive e negative sono sempre provocate da importanti variazioni gestionali, tecniche e organizzative, ma l’importante che siano volute in sede di pianificazione per far fronte a specifiche condizioni di rischio o di opportunità anch’esse pianificate.

A titolo di esempio, si consideri l’influenza degli stakeholder e il costo delle varianti d’opera o richieste di modifica. Il seguente grafico qualitativo ci dice che, se le variazioni al capitolato lavori sono imposte dalla committenza, il costo delle modifiche può variare a seconda dell’avanzamento del lavoro stesso.

 

Va da sé che se una variante impone la demolizione di una parte dell’opera, il suo costo è molto più elevato rispetto alla stessa variazione intervenuta prima che della realizzazione del manufatto soggetto a modifica. Questa considerazione ci dice che gli stakeholder, ovvero la committenza o l’utente finale, ha molta influenza finché il progetto ha prodotto poco, e la stessa influenza diminuisce col progredire dei lavori. Ma ci dice anche che, in presenza di un capitolato lavori incompleto, poco chiaro, con scarso dettaglio delle lavorazioni, forse una pianificazione a bassa velocità è raccomandabile e, al contrario, in presenza di capitolati chiari, certi e completi, a parità di altre condizioni converrà imprimere una grande accelerazione alla nostra pianificazione.

Conclusioni

La distribuzione del budget lungo l’asse temporale deve prendere in considerazione anche la questione “velocità” come fattore abilitante il migliore controllo del progetto. Non è raro trovare grande enfasi nei principi del monitoraggio e controllo in fase di consuntivazione periodica, ed è corretto che sia così; ma una buona conduzione di progetto, con punti di SAL che portano valore nelle casse dell’impresa, deve partire soprattutto da una buona pianificazione. A chiusura di questi ragionamenti, lancio una riflessione aggiuntiva sulla pianificazione: i costi dei materiali, piuttosto rilevanti rispetto ai costi della mano d’opera, come vanno pianificati? Per data di entrata merci o per progressione dell’opera?
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