Legge Merloni: occhio a non perdere anche il prossimo treno!

Data: 24/05/2019 / Inserito da: / Categorie: Informazione Tecnica, Progettazione / Strutture / Commenti: 0

 

Risale all’11 febbraio 1994 la “Legge quadro in materia di lavori pubblici” n° 109 più nota come legge Merloni. La legge Merloni fu il risultato di un iter legislativo finalizzato a superare i limiti e le distorsioni del precedente quadro normativo in tema di lavori pubblici, che aveva portato alla crisi di Tangentopoli, scoppiata due anni prima per le inchieste del pool di Mani pulite della procura di Milano.

 

La legge 109 del 1994 inseriva per la prima volta alcune novità assolute.

 

Suddivisione in fasi dell’opera pubblica

 

Programmazione triennale degli interventi: è questo un passo fondamentale per verificare il reale fabbisogno di interventi di realizzazione, trasformazione, manutenzione, adattamento o demolizione. La programmazione richiede sempre uno studio preliminare di fattibilità e di identificazione e quantificazione dei bisogni reali (non presunti).

 

Le analisi di fattibilità (a livello di enti quali Regioni e Comuni o altri soggetti obbligati) devono essere predisposte e quindi classificate con un ordine di priorità in base agli obiettivi assunti. Gli studi devono sempre indicare le caratteristiche funzionali, tecniche, gestionali ed economico-finanziarie. Inoltre, gli studi di fattibilità sono sempre sostenuti dall’analisi dello stato attuale di fatto nelle componenti storico-artistiche, architettoniche, paesaggistiche, di sostenibilità ambientale, socio-economiche, amministrative e tecniche.

 

Nell’ordine di priorità, tutti i progetti di manutenzione e di recupero del patrimonio esistente, di completamento dei lavori già iniziati, tutti i progetti esecutivi approvati, nonché gli interventi per i quali ricorra la possibilità di finanziamento con capitale privato maggioritario sono posizionati in alto nella programmazione temporale.

 

Progettazione

 

L’attività di progettazione, intesa anche come design e non solo come scheduling e controlling, prevede un progetto preliminare che definisce le caratteristiche funzionali e qualitative dell’opera, tenendo sempre a mente l’obiettivo eminentemente di interesse pubblico della collettività. In sede di progetto preliminare, si valutano differenti soluzioni con riferimento a esigenze e vincoli ambientali, alla possibilità di riuso di interi manufatti o di singoli materiali soggetti a riciclo.

 

Segue dunque il progetto definitivo che individua nel dettaglio i lavori da realizzare. Il progetto definitivo descrive le scelte progettuali, le caratteristiche dei materiali e l’analisi di impatto sul territorio (studi e indagini di carattere storico e monumentale, urbanistico, geologico, idrologico, sismico, agronomico, biologico, chimico), il tutto finalizzato alla stima coerente del valore dell’opera (computo estimativo).

 

Infine, il progetto esecutivo, redatto in conformità a quello definitivo, definisce i dettagli dell’opera e il suo costo presunto definitivo, ovvero alla consegna a valle del collaudo. Attenzione, qui abbiamo la novità più strabiliante: il progetto esecutivo deve essere corredato da apposito piano di manutenzione dell’opera nelle sue parti costituenti da redigersi nei termini, con le modalità, i contenuti, i tempi e la gradualità stabiliti dal regolamento riguardo i tempi e le modalità di predisposizione, le ulteriori norme tecniche e gli elementi progettuali relativi a specifiche categorie di lavori.

 

Alla lettura attenta della legge emergono due aspetti centrali.

 

1) La programmazione come momento di riflessione sulle esigenze, gli obiettivi, le priorità e le risorse disponibili. La programmazione è un fatto ben noto e ben codificato nelle teorie classiche del project management, ma è la prima volta che il tema emerge in modo formale nel settore delle opere civili e infrastrutturali. Non che prima non si facesse alcuna pianificazione, ma qui si tratta di una pianificazione a livello di programma, come diremmo oggi con chiaro riferimento alla differenziazione (un po’ artificiale) tra project e program. Anche a livello di singolo progetto la legge richiede, in sede di processo di aggiudicazione, la definizione del piano temporale di intervento, più comunemente noto come cronoprogramma. Siamo ancora lontani dal concetto di baseline dei tempi, e infatti il cronoprogramma dei lavori è ancora un bel foglio A0, lungo dai 2 ai 3 metri, appeso nella baracca-ufficio del cantiere, lasciato lì per essere ricoperto da polvere e ragnatele.

 

2)  L’alto aspetto centrale è il piano di manutenzione. Qui siamo in una prateria inesplorata anche dai guru del project management classico. Ad esempio, se sfogliamo il PMBOK®, a partire dall’edizione 3 (e forse anche le precedenti 2) è riportata la seguente frase:

 

“La gestione dei costi di progetto deve tenere in considerazione l’effetto delle decisioni di progetto sui successivi costi ricorrenti derivanti dall’uso, dalla manutenzione e dal supporto del prodotto, servizio o risultato del progetto.”

 

Questa frase forse vuole significare, ma non sono sicuro, che quando definiamo il piano di gestione dei costi di progetto, dovremmo avere uno sguardo sul futuro, ovvero sui costi di conduzione dell’opera. Anche ammesso che sia questo il senso – e non vedo alternative – direi che il PMBOK e i suoi autori sono abbastanza fuori strada: infatti, non c’è alcuna relazione tra le decisioni e i razionali adottati per gestire i costi correnti del progetto e i costi futuri di conduzione dell’opera. Eventualmente saranno le scelte tecniche di realizzazione che condizioneranno i costi futuri di gestione dell’opera oltre, ovviamente, a quelli correnti di realizzazione. In ogni caso, non c’è nel PMBOK, delle ultime 3 edizioni, alcun riferimento ad un processo decisionale per le soluzioni tecniche in ottica manutenzione e conduzione dell’opera; in sostanza, secondo i sacri testi, la baseline di progetto non tiene in alcun conto degli impatti derivanti da scelte tecniche eminentemente mirate a migliorare la conduzione e gestione dell’opera!

 

Figura 1 Costo di realizzazione

Figura 2 Costo globale dell’opera

 

Questi due grafici mostrano, da una parte il paradosso dei modelli teorici che non prevedono, non dico una baseline, ma neanche una previsione di massima degli impatti dell’opera sui costi di gestione post-project, e dall’altra una certa distrazione nella prassi lavorativa nonostante l’evidenza dei fatti. Sotto questo profilo la legge Merloni è stato un treno perso per noi ingegneri, architetti, geometri e per i tecnici in genere per far pesare il nostro ruolo centrale nei processi tecnici ed economici decisionali ante-operam, con tutte le conseguenze che purtroppo osserviamo nella pratica lavorativa.

 

 

Fortunatamente la situazione è meno nera di quanto si possa immaginare: ad esempio, il modello di certificazione energetica CasaClima altro non è che un design pattern progettato a tavolino per stabile oggi il costo di domani e per i prossimi 50 o 100 anni della conduzione energetica dell’opera. CasaClima è uno dei modelli disponibili (ma ce ne sono anche altri) nell’ambito delle opere civili che ci presentano un altro stile di conduzione progettuale, totalmente estraneo ai circoli culturali del project management tradizionale. D’altronde la dissonanza è palese osservando la lista dei 10 gruppi tematici o aree di conoscenza presenti nella ISO 21500 (e nel PMBOK®):

 

  • integrazione
  • ambito
  • tempi
  • costi
  • qualità
  • risorse
  • comunicazione
  • rischi
  • approvvigionamento
  • stakeholder
 
Notiamo l’assenza di un gruppo tematico di project management legato ai processi decisionali sulle soluzioni tecniche di realizzazione. Anche l’estensione Construction al PMBOK non tratta l’argomento; si potrebbe obiettare che il processo tecnico decisionale è ricompreso nella gestione dell’ambito quando si fissano gli obiettivi e i requisiti; in questa prospettiva, il processo tecnico decisionale è relegato ad un ruolo subalterno o strumentale agli obiettivi e non sarebbe esso stesso un obiettivo di progetto! Perché invece non inserire un’area tematica dedicata all’analisi delle soluzioni tecniche invece di sottintendere e polverizzare questi task nei processi dell’ambito, dei tempi, dei costi, della qualità, delle risorse? Non è forse questo il modo comune di lavorare degli studi di progettazione in stretta collaborazione con la committenza?

 

  • integrazione
  • ambito
  • soluzioni
  • tempi
  • costi
  • qualità
  • risorse
  • comunicazione
  • rischi
  • approvvigionamento
  • stakeholder
 
 
Dunque, nei modelli teorici classici non si parla di processi di definizione delle soluzioni tecniche, e non si parla di piano dei costi di conduzione dell’opera, del prodotto o del servizio generato dal progetto, inteso come “manuale di manutenzione” che descriva almeno frequenza e tipologia di intervento. D’altronde non si parla neanche di riconciliazione del piano dei costi di manutenzione a valle dell’esecuzione, in modo da tenere conto delle modifiche intervenute rispetto al progetto originale.
 
È come se i costruttori di automobili seguissero la prassi di progettare, costruire e vendere i loro prodotti senza prevedere un libretto di manutenzione: tra quanti Km devo cambiare l’olio? Chi lo sa! E quanto costa cambiare l’olio? Chi lo sa! E magari scoprire che per cambiare l’olio devo tirare giù il motore perché questo intervento di manutenzione ordinaria non era previsto nel piano di progetto originale!
 
Nel 1994 il legislatore italiano, credo in modo inconsapevole anche se illuminato, era andato molto oltre l’orizzonte fino ad allora esplorato dai principali centri di studi e ricerca sul project management tradizionale; purtroppo noi tecnici non siamo riusciti a cogliere la grande opportunità di questa normativa (per causa di mille motivi, da quelli politici a quelli corporativi, da quelli organizzativi a quelli di ricerca di equilibri tra contrapposti poli di interesse) per riportare ingegneri, architetti e geometri al centro del processo decisionale, dall’ideazione dell’opera fino alla sua conduzione; e gli effetti sono sotto lo sguardo di tutti.
 
Nel frattempo, la formazione nelle aule didattiche racconta un mondo di progetti ideali, poco rispondenti alla realtà: la formazione si concentra su argomenti quali, a titolo di esempio, i grafi orientati e l’algoritmo CPM… Chi di voi ha mai usato l’algoritmo CPM, al di fuori di un’aula didattica? A vantaggio di tutti vediamo brevemente come funziona, giusto per capire di cosa stiamo parlando. Le attività di un progetto le possiamo allineare una appresso all’altra secondo un ordine cronologico; alcune attività partono in parallelo e non sono tra loro vincolate, altre partono in sequenza perché sono tra loro vincolate. Un modo semplice di rappresentare questo stato di cose è appunto il grafo orientato:

 

in questo semplice esempio vediamo un insieme di attività, identificate da frecce, che si sviluppano temporalmente nel senso della freccia. Ogni freccia parte da un nodo o evento di inizio e termina su un nodo o evento di fine. Ogni nodo è contraddistinto da una data di fine dell’attività della freccia che termina su di esso che coincide con la data di inizio dell’attività che da esso parte. Ovviamente, se ci sono più attività che terminano sullo stesso nodo, l’attività successiva partirà alla data che è la maggiore tra le date di fine delle attività che vi giungono sopra. L’algoritmi CPM prevede di fare una visita in avanti partendo dal nodo di inizio, tempi crescenti, ed una visita all’indietro, tempi decrescenti, partendo dal nodo di fine progetto. In questo modo è possibile individuare l’insieme di attività che collegano in un unico percorso il nodo di inizio e di fine, tali per cui, il ritardo anche di una sola di queste attività genera il ritardo della data di fine progetto.

 

-  Il valore di questo algoritmo è legato esclusivamente alla necessità che avevano Remigton Rand e DuPont di un sistema di calcolo automatico da far girare sull’UNIVAC 1100. Infatti, risultava estenuante per i project manager ricalcolare periodicamente a mano, dopo ogni monitoraggio, la data di fine progetto. D’altronde se il progetto prevede poche attività, quasi non vale la pena usare il CPM, ma se il progetto ha già qualche decina di attività, usare a mano il CPM è un esercizio impervio.

 

Figura 3 UNIVAC 1100

Il CPM oggi gira su qualunque portatile con un qualunque sw di schedulazione come MS Project®, Primavera®, Project Libre®, ecc. e nessuno ha più la necessità di calcolare la durata del progetto con carta e penna.

Si comprende il motivo dello scollamento tra la pratica reale, quella che si svolge negli studi di progettazione e nei cantieri, e la teoria, quella che si diffonde in aula e nei testi specializzati. Anche i numeri danno ragione a questa tesi: il PMI americano, l’organizzazione privata più attiva al mondo nella divulgazione del project management, vanta circa 800.000 certificati attivi nel mondo.

 

È un numero ragguardevole per un’azienda, ma è una goccia nel mare. Il fabbisogno mondiale stimato di cultura sul project management è dell’ordine di 100.000.000 tra tecnici e manager. Rispetto agli 800.000 certificati PMP (potremmo sommare anche i certificati IPMA e Prince2 ma il ragionamento non cambia), è come se dicessimo che in Italia solo 400.000 persone sanno leggere e scrivere.

 

Figura 4 Rapporto fabbisogno-diffusione

 

Proviamo a fare un confronto tra certificati di project management e certificati aziendali per i sistemi di gestione a norma ISO. In Italia, a dicembre 2017, la situazione era questa:

-        83.817 aziende certificate sistemi di gestione ISO[1]

-        22.737 professionisti certificati project management[2]

 

Il confronto è impietoso e non ha bisogno di altri commenti.

 

Vediamo ora qual è lo stato di soddisfazione dei partecipanti ai corsi di formazione, con una provenienza diversificata rispetto al settore tecnico. L’applicabilità dei principi teorici, quelli disciplinati e consigliati nei programmi dei vari istituti di project management, non arriva al 75%, mentre la copertura della teoria rispetto al fabbisogno non va oltre il 52%.

 

Figura 5 Copertura e applicabilità delle teorie classiche

Questo vuol dire che 1 concetto teorico su 4 è inutile e la metà dei processi reali di progetto, quelli effettivamente usati nella pratica lavorativa, non ha una trattazione nei modelli teorici. La questione dei processi tecnici decisionali e della baseline dei costi in post-project li abbiamo già illustrati. Vediamo altri tre esempi di temi assenti nella trattazione classica del project management selezionati tra i più macroscopici:

-        Conciliazione della baseline dei tempi, dei costi e dei rischi con la fase di cantierizzazione;

-        Riconciliazione della progettazione di dettaglio in fase esecutiva, direttamente in cantiere;

-        Processi di hand-over a fine progetto.

 

Conclusioni e nuove prospettive

 

Il mondo delle opere civili è percorso da grandi novità procedurali, organizzative e tecniche; una vera e propria rivoluzione copernicana. Il BIM, inteso come il mix di strumenti e approcci alle opere civili, è solo l’avanguardia di un nuovo modo di progettare, organizzare, costruire e gestire il ciclo di vita delle opere. Il BIM è tre cose:

      Il BIM è una rappresentazione, grafica e testuale, che coordina e integra le caratteristiche fisiche e funzionali delle opere civili.

      Il BIM è un processo che presiede al governo del progetto attraverso la virtualizzazione digitale di molte dimensioni.

      Il BIM è una metodologia globale di lavoro, nella quale la costruzione si realizza prima in forma virtualizzata per individuare difetti, criticità, interferenze, rischi da lavorazioni contigue, ecc; rappresenta il ponte di collegamento tra l’idea e la realtà prima della sua realizzazione fisica.

 

Il BIM è andato molto oltre i limiti della disciplina del project management tradizionale imposto, involontariamente e inconsapevolmente, da altri settori industriali. Le dimensioni 4D e 5D del BIM, riguardano rispettivamente la gestione della programmazione e la gestione dei costi; 4D e 5D si intersecano con gli approvvigionamenti che rappresentano un fattore decisivo sul piano dei tempi e lo sviluppo della baseline dei costi.

 

Il BIM dunque getta nuova luce sul project management pur senza citarlo esplicitamente: il caso più interessante è la curva di McLeamy che conferma la necessità di inserire, nei modelli teorici del project management, i processi tecnici decisionali. Lo studio speculativo sulle potenzialità e gli impatti generati da una soluzione tecnica per la progettazione integrata quale è il BIM, ha portato ad ipotizzare e poi verificare in campo, il beneficio ottenuto dall’abbattimento della volatilità dei requisiti e delle specifiche tecniche: infatti, anticipando in sede di progettazione di dettaglio e ingegnerizzazione tutte le soluzioni da adottare in fase esecutiva, e rendendo virtualmente visibili le soluzioni e il loro adattamento ambientale – geometrie, luce, colore, compatibilità architettonica e funzionale, grandezze energetiche – possiamo circoscrivere il processo decisionale della committenza alla fase dell’ideazione fatta a tavolino, molto prima di aprire il cantiere.

 

Figura 6 Effetti del BIM 4d e 5D (MacLeamy curve)

Le teorie classiche del pm ci spiegano come sia strategico anticipare il più possibile il processo decisionale che, in ogni caso, deve essere contrattato con la committenza. L’obiettivo è dare sfogo al potere contrattuale della committenza quando i costi delle modifiche del design sono bassi, ovvero prima della cantierizzazione. In altri settori industriali come, ad esempio, nell’information technology, l’estenuante balletto delle specifiche mille volte cambiate, manipolate, corrette e ancora nuovamente modificate in un ciclo che sembrava senza fine, ha trovato la sua naturale soluzione nell’approccio prototipale che si è evoluto dai vecchi schemi tipo mockup dei primi anni ‘90, fino alle più recenti soluzioni suggerite nel modello Agile: sviluppo rapido di componenti, soprattutto le interfacce utente,  da far vedere alla committenza e ottenerne l’approvazione. Il BIM è andato molto oltre perché ci offre lo strumento della virtualizzazione che nei progetti IT non esiste. Questa circostanza ha qualcosa di incredibile: una soluzione del mondo IT ha generato un vantaggio competitivo ad un settore molto lontano dell’ingegneria ma l’IT non ne gode i frutti.

 

Vediamo questo breve filmato, molto marketing-oriented, ma sono stato tranquillizzato sul fatto che esso rappresenta quello che effettivamente si può fare con il BIM e, avendo i dati nel db BIM, il gioco è abbastanza facile. Aldilà della scenografia molto curata – qui stiamo vedendo la virtualizzazione dell’arredo, ma la questione è estensibile ad ogni aspetto costruttivo ed architettonico – appare chiaro che molte scelte, anche quelle della manutenzione e condizione, possono essere operate velocemente, con grande beneficio sui tempi e sui costi, e con grande soddisfazione della committenza.

 

Figura 7 Virtualizzazione degli arredi di un progetto BIM

 

Ma cosa manca a noi tecnici per rendere veramente applicabile tutto questo alla realtà del lavoro quotidiano? Proviamo a stendere un elenco essenziale:

  •       conoscenza del processo edilizio secondo il modello BIM;
  •       conoscenza delle capacità degli strumenti informatici;
  •       competenze spinte di project management fino all’acquisizione della certificazione UNI 11648;
  •       competenze spinte di BIM management fino all’acquisizione della certificazione UNI 11337-7 (quando sarà disponibile, a brevissimo).
 
Il BIM è un altro treno che sta passando; è un’altra preziosa occasione per riposizionare noi tecnici dell’ingegneria delle opere civili al centro del processo di progetto. Tu che leggi, hai già pensato di comprare il biglietto?

 



[1] Fonte Accredia

[2] Fonte ISIPM

Torna indietro

I dati saranno trattati per consentire l’inserimento e la pubblicazione dei commenti attraverso una piattaforma esterna (Disqus). Prima di lasciare il tuo commento, leggi l’informativa privacy